TS Escorts

Инновации и эксперимент в образовании

Современный менеджер и организационная культура образовательного учреждения PDF Печать E-mail
Добавил(а) Табарданова Т.Б.   
27.12.08 03:00

Какова должна быть подготовка менеджера к деятельности в инновационном образовательном учреждении?

Правильное понимание менеджером организационной культуры своего учреждения помогает ему выбирать эффективную стратегию поведения в условиях инновационного развития.

В статье мы рассмотрим «культурные стереотипы», сформированные в людях и определяющие их привычки и поведение в конкретных учреждениях и организациях. Кроме того, будут рассмотрены основные компоненты профессиональной подготовки менеджеров для инновационного образования. Любой менеджер, в том числе и в сфере образования, нередко выполняет сходные работы и операции, потому что он управляет. А управлять – это значит устанавливать цели и планировать деятельность, необходимую для их достижения, организовывать и мотивировать людей, способствовать их профессиональному развитию и т.п. В конечном итоге создавать новую организационную культуру в образовательном учреждении.

Понятие организационной культуры в образовательном учреждении

На сегодняшний день в мировом менеджменте организации нет единого определения, что такое организационная культура, хотя никто не отрицает существования подобного феномена.

Феномен, отражающий существующие в организации представления и сложившиеся способы деятельности, нормы поведения и привычки, писаные и неписаные правила, запреты, ценности, ожидания, принято называть культурой организации, или организационной культурой (Т. Петерс, А. Уилкинс, Р. Уотерман, К.М. Ушаков и др.). Культура в учреждении достаточно определенно характеризует поведение его членов в различных ситуациях, подходы к решению проблем.

{mosregread}Для теории и практики управления в России это достаточно новое явление, которое применитель но к сфере образования подробно исследовал К.М. Ушаков. В дальнейшем, рассматривая понятие, состав и структуру организационной культуры образовательного учреждения, мы будем использовать полученные им выводы.

Организационная культура – это совокупность осознанных и неосознанных представлений сотрудников о способах деятельности, набор привычек, писаные и неписаные нормы поведения, запреты, ожидания, ценности, проявляющиеся и действующие в учреждении1.

Организационная культура учреждения образования многослойна. Диагностика такого многослойного явления изнутри чрезвычайно сложна. Вместе с тем для менеджера очень важно разобраться в культуре, преобладающей в образовательном учреждении. Ведь организационная культура однозначно характеризует поведение людей, работающих в учреждении, обусловливает способы решения проблем внутри учреждения, отношение к внешним воздействиям, способы реагирования на обстоятельства, подходы к разрешению конфликтных ситуаций.

Одна из моделей организационной культуры – это образ «слоеного торта» (рис. 1).

Модель организационной культуры учреждения образования

Рис. 1. Модель организационной культуры учреждения образования.

Верхний слой – это символы. Они достаточно легко читаются, а в школе невольно бросаются в глаза. Это и «настенная живопись», и содержание, и вид досок объявлений, награды (выставленные на стендах или хранящиеся в директорском кабинете) и многое другое.

Следующий слой – герои организации. В каждом учебном заведении есть своя доска почета. Она может быть в явном виде (хотя теперь уже редко), но чаще всего существует в сознании руководителя и сотрудников. Герои учреждения – это часто персонажи организационного фольклора – слухов, легенд, пересудов, споров, конфликтов и т. п., которые могут быть разными с точки зрения директора и по мнению педагогов.

Далее следуют – ритуалы, церемонии: как люди здороваются? как одеваются? как ведут себя на собраниях? как входят в кабинет руководителя – подолгу ждут у секретаря или с ходу открывают дверь?

Затем – язык организации: какие фразы, словесные штампы используют наиболее часто? В книге приказов, в протоколах педсоветов, в рабочих планах? Анализируя стиль этих документов, можно многоеузнать о состоянии людей и организации в целом.

Следующий слой – разделяемые убеждения и взаимные ожидания. Эти компоненты очень трудно диагностируются, т.к. часто находятся на подсознательном уровне. Они представляют собой позитивные убеждения, касающиеся жизни образовательного учреждения, которые разделяют большинство работников и с которыми они связывают свои ожидания, собственно ожидания в учреждении неоднородны. Во-первых, не совпадают часто ожидания педагога и обучающихся. Во-вторых, различны профессиональные позиции и ожидания в среде педагогов: мы (педагогический коллектив) обучаем в целом не очень способных детей, среди которых есть все же и одарённые? или мы обучаем в основном очень способных детей, среди которых имеются и с проблемами? мы считаем, что наши дети не мотивированы на обучение или, на наш взгляд, уровень мотивации достаточно высок?...

В-третьих, разнятся взаимные ожидания внутри профессиональных групп педагогов. И, наконец, в-четвертых, ожидание руководителя по отношению к педагогам также может быть тем или иным в зависимости от избранной им базовой управленческой концепции (Д. Мак-Грегор, 1960).

Далее, в числе показателей культуры организации следуют профессиональные ценности. Проще говоря, это ответы на вопросы, типа: какого своего ученика я (мы) считаю хорошим? и какого учителя (коллегу) я считаю настоящим педагогом?

И весьма глубоко лежат общечеловеческие ценности, которые на самом деле, хотя и подсознательно, определяют наши поступки. Например, по данным отечественных и зарубежных исследователей, безусловный приоритет учителя многих стран, в том числе и России, отдают таким ценностям, как здоровье, интересы семьи.

Итак, кратко описан состав и своеобразная структура «слоев» организационной культуры образовательного учреждения. Для менеджера образования немаловажно владеть общей моделью организационной культуры и уметь анализировать культуру, доминирующую в конкретном учреждении образования. С прикладной точки зрения анализ верхних слоев – символов, героев, ритуалов, языка – возможен путем наблюдения.

Что же касается разделяемых убеждений, ожиданий, профессиональных и общечеловеческих ценностей, исповедуемых в учреждении, то для их диагностики потребуются специальные приемы и методы.

Для того чтобы успешнее анализировать ситуацию в образовательном учреждении и выявлять культурную специфику, менеджер образования должен хорошо разбираться в типах организационных культур. Остановимся на одной из принятых сегодня в мире типологий организационных культур (П. Харрис, 1979), которая для российской сферы образования адаптирована К.М. Ушаковым (1994).

Организационную культуру имеет любое учреждение независимо от сферы функционирования и размеров. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и часто единственно возможной.

Первый тип – ролевая культура, ориентированная на выполнение процедур и правил. Это наиболее распространенная и традиционная для России организационная культура. Ее главная особенность заключается в наличии роли (ролевой позиции) для каждого члена организации, которая может описываться должностной инструкцией. Понятие роли подразумевает уровень властных полномочий, определение в организационной иерархии и пр.

В рамках описываемого типа культуры работник ценится в организации за способность следовать описанной роли – этим определяется его профессионализм. Причем очень важно отметить, что в наших рассуждениях не содержится оценки культуры. Она не хорошая, не плохая. Она такая, какая сформировалась в данной организации.

Ролевая культура в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, в каких-то менее. Так, в учреждениях с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к различным изменениям, в том числе инициируемым извне. Время реакции определяется лишь временем «переписывания ролей»: созданием новых инструкций, правил, функциональных обязанностей и т. п.

Выработка же собственных новаций здесь затруднена, поэтому нелегко организовать в такой культуре эффективный педагогический поиск. Вместе с тем, если программа изменений разработана, роли распределены, то основная задача менеджера в данной культуре – помогать людям точно следовать установленным процедурам и правилам, контролировать выполнение инструкций.

Основная задача менеджера в учреждении с ролевой культурой – организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются.

Второй тип – культура «ордена», ориентированная на власть и силу. Центральная фигура здесь – руководитель организации (подразделения). Он обладает формальной властью, (которую реализует в полной мере), а также большим неформальным авторитетом. Учреждение ориентировано при этом на его ценности, представления, ожидания. Карьера работника определяется способностью следовать основной линии руководителя. Ежедневная деятельность определяется руководителем, его идеями и намерениями, он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, т. к. уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

В учреждениях с культурой «ордена» отношение к инновационным процессам зависит от отношения руководителя: при позитивном – внешняя идея может быть реализована быстро и творчески, при негативном – отвергнута явно или неявно. Именно в таких учреждениях чаще всего возникают и развиваются инновационные процессы.

Задача менеджера здесь – поддерживать свой авторитет и авторитет руководителя учреждения, чтобы иметь доверие управлять инновационными изменениями.

В такой организационной культуре менеджеры явно распределены по уровням. Важнейшая задача первого лица – поддерживать свой авторитет. Менеджеры второго уровня должны укреплять авторитет первого руководителя.

Третий тип – культура деятельности, ориентированная на задачу. В этой культуре нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (носителем власти является сама задача). В людях более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Для внешнего наблюдателя данная культура может казаться аморфной и медлительной: слишком много обсуждений, не ясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, лидеры часто меняются в зависимости от того, какая задача решается. Специфика этой культуры в том, что здесь объектом управления является не отдельный человек, а группа (профессиональное объединение, команда).

В учреждении, имеющем культуру, ориентированную на деятельность, внешние новшества воспринимаются часто негативно, и одно только это существенно затрудняет процедуры освоения и введения новшеств. Вместе с тем здесь шире возможности выработки собственных новаций. Однако время, необходимое для этого, сравнительно велико (групповые обсуждения, создание команд, реализация командного стиля работы и т.п.).

Задача менеджера – создавать систему стимулов и поощрений для работы групп и объединений, демонстрировать свою поддержку командного способа работы, обеспечивать обмен информацией между группами, так как они тяготеют к замкнутости.

Четвертый тип – культура индивидуальности, ориентированная на людей.

Главное в этой культуре – личные достижения человека, его личные профессионализм, компетентность и успех. Для нее характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Иначе говоря, наивысшая ценность здесь – автономия учителя. Все сами по себе. Конечно, в кризисных ситуациях руководство вмешивается. Но если больших негативных сигналов не поступает, то профессионал волен решать свои задачи абсолютно независимо.

В такой культуре инновационным процессам предшествует неопределенная ситуация: кто-то способен начать деятельность в новом направлении и поддерживать изменения, другие не способны или не хотят идти на риск и ставить под угрозу собственный авторитет.

Первейшая задача менеджера в организации с культурой индивидуальности – заботиться о профессиональном развитии людей, о повышении их личной компетентности.

В качестве вывода отметим следующее. Вряд ли существуют образовательные учреждения, в которых функционирует только какой-либо один тип культуры – всегда проявляются другие типы или их элементы. Поэтому в каждом конкретном случае следует ориентироваться на организационную культуру, элементы которой на данной стадии развития учреждения преобладают.

Факторы, влияющие на поведение менеджера в образовательном учреждении

Деятельность менеджера может быть эффективной и не очень. Ее эффективность обусловливается соответствием целей, содержания, способов управленческих действий социокультурным особенностям среды, в которой формируется или уже действует определенная система управления.

Социокультурные факторы (Вариант 1)

На макроуровне существенными оказываются, как правило, социокультурные факторы, в том числе следующие:

Индивидуализм-коллективизм выражает степень значимости для людей, себя или коллектива. Индивидуалистские общества стремятся выражать скорее «Я», чем «Мы», тогда как коллективистские – уважают цели группы больше, чем индивидуальные достижения.

Властная дистанция – показатель эмоциональной дистанции между работодателями и работниками. В культурах с большой властной дистанцией преобладает отечески-авторитарный стиль управления; с короткой властной дистанцией, наоборот, предпочитают консультативный управленческий стиль.

Индекс тревожности показывает, насколько люди опасаются неопределенных или неизвестных ситуаций. Люди с высоким индексом тревожности предпочитают знать четко свое место, иметь четкие правила и инструкции; с низким – больше готовы идти на риск.

Маскулинность-феминность показывает степень нацеленности культуры на достижения. Термины «маскулинность» и «феминность» заимствованы из стереотипов поведения разных полов. Высокомаскулинные культуры ценят статус, вызов и достижения; высокофеминные – хорошие рабочие взаимоотношения и сотрудничество.

Динамизм изменений выражает степень соотнесения долгосрочных целей, относящихся к будущему, и краткосрочных, более связанных с прошлым и настоящим (Дж. Хофстед, 1980).

Как уже отмечалось, в разных территориях эти факторы действуют неодинаково. В этом проявляется социокультурное своеобразие отдельных регионов, что, в свою очередь, обусловливает предрасположенность последних, к тем или иным управленческим нововведениям.

Конечно, социокультурная специфика может быть охарактеризована и другими совокупностями параметров. Мы даем 3 из них и предлагаем читателю самому решить, как эти показатели проявляются в той или иной культуре, например, в российской.

Социокультурные характеристики (Вариант 2)

– Универсализм-партикуляризм – выражение степени приложимости универсальных правил внутри культуры по отношению к каждому конкретному человеку. Партикулярные культуры могут давать преимущественные права тем, кто находится ближе к ним.

– Индивидуализм-коллективизм – выражение значимости для людей, индивидуальных целей и достижений, целей успехов группы.

– Нейтральность-эмоциональность – показатель того, насколько эмоции могут быть привнесены в рабочие взаимоотношения.

– Сфокусированность-рассеянность – четко сфокусированный на работе подход или более холистический, всеобъемлющий.

– Достижение-приписывание показывает, по каким вещам судят о человеке, – его действиям или статусу, связям, позициям.

– Отношение ко времени. Время рассматривается как строгая логическая последовательность, которой нужно повиноваться, или в более циркулярной манере, как прошлое, настоящее и возможное будущее.

– Отношение к окружению показывает, насколько индивид контролирует свое окружение. При внутреннем локус контроля человек склонен больше влиять на ход событий, тогда как при внешнем нарастают тенденции фатализма (Тромпеназ, 1993).

Социокультурные характеристики (Вариант 3)

– Отношение к идеалам и ценностям – внешние или внутренние идеалы, высокие духовные ценности или прагматические интересы.

– Отношение к самому себе – показатель личной самооценки и собственного духовного потенциала – от стремления к положительным изменениям до примиренческого отношения к собственным недостаткам или самобичевания.

– Отношение к людям – характеристика поведения индивидов в отношениях с другими людьми, отражающая в среднем особенности менталитета нации: поддержка, уступчивость или нетерпимость, бескомпромиссность; преобладание душевности или рационализма в оценках людей (Т.И. Шамова, Н.В. Немова, 1991).

Все перечисленные факторы, так или иначе, проявляются в региональных социокультурных пространствах (макроуровень). Но их действие имеет место и внутри образовательных учреждений (микроуровень). В этом смысле они выступают в роли ориентиров для менеджера, конструирующего собственное управленческое поведение с учетом социокультурных особенностей среды.

В ряду культурных факторов, детерминирующих поведение менеджера образования, находятся следующие:

– доминирующая в образовательном учреждении разновидность организационной культуры;

– миссия и способ существования организационной культуры в образовательном учреждении (субкультура);

– представление менеджера об образовательном учреждении как объекте управления;

– индивидуальная «гипотеза» менеджера в отношении личностных особенностей людей, работающих в учреждении образования.

Менеджер может выявить организационную культуру, доминирующую в образовательном учреждении, помня, что существуют следующие типы организационных культур:

– ролевая, предполагающая четкую иерархию в отношениях внутри команды или организации, большую роль формальных документов и инструкций;

– «ордена», где наибольшую роль имеет фигура лидера;

– «деятельности», ориентированная на процесс, командную деятельность; отношения сотрудничества более развиты, чем формальная иерархия;

– индивидуалистская, где люди работают более автономно, не возникает ощущения одной команды или строгой иерархии; преобладает нацеленность на личные достижения.

Выявление доминирующей организационной культуры может способствовать пониманию внутренних причин многих проблем. Но следует быть осторожным и мужественным, т.к. результаты могут оказаться неожиданными и повлиять на ситуацию во всем учреждении.

Рекомендуем следующие вопросы, которые могут помочь учителям и администрации, идентифицировать доминирующую культуру в учреждении образования:

– Как часто администрация и коллеги посещают учебные занятия других педагогов?

– Как в вашем учреждении планируются общие мероприятия?

– Какие взаимоотношения существуют между педагогами и администрацией, педагогами и родителями?

– Есть ли у педагогов возможность высказывать свое мнение?

– Как часто коллектив собирается вместе по неформальным поводам?

– Помогают ли сотрудники друг другу?

– Какие возможности для профессионального роста имеются у специалистов, работающих в учреждении?

– Воспринимаете ли вы свой коллектив как одну команду? четкую иерархию? множество индивидуалов? или как-то иначе?

Нет заведомо плохой, неэффективной или, напротив, хорошей, эффективной организационной культуры. Любая из них (ролевая, ордена, деятельности, индивидуальная) на практике отличается миссией и способом существования.

Миссию и способ существования организационной культуры в конкретном образовательном учреждении будем в дальнейшем называть субкультурой (Б. Котткамп, 1993; К. М. Ушаков, 1995). Исследователи выделяют 4 разновидности субкультур, каждая из которых в равной мере может возникнуть в образовательном учреждении, независимо от того, какая организационная культура преобладает в данный момент.

Субкультура неудач

Для нее характерны грязное, разрисованное здание, многочисленные случаи отмены занятий без достойной замены, большое число прогулов, опозданий.

У педагогов и учеников – низкий уровень взаимных ожиданий. Учителя убеждены, что они обучают детей, которые в основном не стремятся получить хорошее образование и не способны к получению глубоких знаний. Объясняют они это чаще всего тем, что школа находится в неблагоприятном районе. Ну а дети и их родители, в свою очередь, полагают, что в эту школу не идут педагоги высокой квалификации.

При этом климат в организации может быть весьма комфортным. Устойчивой традицией является невмешательство в дела коллеги, высокий уровень терпимости.

Общие цели – пережить это трудное время с минимальным уровнем личного дискомфорта.

Героями подобной организации, как правило, являются те, кто умеет хорошо выглядеть, затрачивая на это минимум усилий.

Субкультура успехов

Для нее характерны следующие признаки:

  • общее ожидание учителей: высокого уровня успехов могут достигнуть все ученики;
  • разделяемое убеждение – упорная совместная работа обязательно принесет свои плоды;
  • символы – большое количество информации об успехах на досках объявлений, списки лучших – на видном месте, поддержка успеха, отсутствие критики, большое количество дополнительных занятий, высокий уровень дисциплины;
  • ритуалы – собрания, на которых вручаются награды лучшим ученикам, выступления бывших учеников с рассказами о своих успехах;
  • фольклор – истории о том, например, каким образом одному из классных руководителей удалось настолько увлечь класс учебой, что родители жалуются – детей не выгонишь гулять!

Субкультура войны (конфронтации)

Характеризуется тем, что ожидания – несогласованны и часто полярны. Группы педагогов, методобъединения, кафедры изолированы, имеют свою структуру, свои ожидания. Педагоги работают независимо друг от друга, не обращая внимания на непрерывность опыта учеников.

В разговорах и шутках администрации преобладает военизированная лексика.

Ритуалы – обмен враждебными замечаниями на педсовете. В качестве примера можно привести такую, может быть, знакомую ситуацию: раздраженный учитель литературы на педсовете весьма горячо говорит о том, что всю последнюю неделю дети на его уроках занимаются только физикой, т.к. преподаватель физики дал им 100 задач, которые должны быть сделаны, иначе их не допустят к зачету. Реакция физика на раздражение коллеги весьма недвусмысленна – он доволен положением дел, дети наконец заняты его предметом.

Фольклор – легенды о том, как «достали» одного из педагогов.

Субкультура воспитания и развития человеческого потенциала

Это субкультура успехов и личностного развития. Для нее характерен следующий набор признаков:

  • взаимные ожидания – наличие значительного потенциала у каждого учителя и ученика;
  • ритуалы – демонстрация взрослыми своих талантов;
  • гуманное сотрудничество с учащимися (если КВН, то между учителями и учениками; если дискотека, то общее веселье, и это является очень характерным признаком);
  • символы – большое количество изображений мужчин и женщин, достигающих успехов;
  • герои – победители (учащиеся и учителя) не только в академической, но и других областях.

Субкультура – это способ существования той или иной организационной культуры в конкретном образовательном учреждении. Скажем, ролевая культура может иметь вид субкультуры неудач, а может оказаться внедренной в школу с сильной ориентацией на академическую подготовку. Культура деятельности может быть представлена в школе с высоким уровнем ориентации на воспитание личности, а случается, реализуется в организации, где различные группы учителей находятся в сильной конфронтации друг с другом.

Для эффективного управления существенно, что при решении возникающих проблем каждая из субкультур пользуется характерными только для нее инструментами.

Менеджер образования должен уметь следующее:

  • диагностировать доминирующий тип организационной культуры и способ ее существования в учреждении (субкультура);
  • соотносить эти культурные особенности с целями учреждения;
  • принимать культуросообразные управленческие решения.

Важный «культурный» фактор, обусловливающий управленческие действия, – это система взглядов менеджера на образовательное учреждение как объект управления. При этом возможны два противоположных подхода.

В соответствии с первым образовательное учреждение предназначено для эффективной реализации целей, задаваемых извне. В этом случае функция менеджера – организация деятельности, адекватной поставленным целям; обеспечение необходимого профессионализма работников; контроль эффективности достижения внешних целей и устранение отклонений от намеченного плана. Такой взгляд на управление образовательным учреждением предполагает и вполне определенные представления о людях, а именно: люди ленивы, они не любят работать, избегают ответственности, они не честолюбивы, их надо заставлять работать и для этого постоянно направлять, контролировать, держать под страхом наказания. В теории эта точка зрения получила название концепции X (Мак-Грегор Д.М., I960).

Иное представление об образовательном учреждении как объекте управления опирается на идею саморазвития. Учреждение образования существует и развивается по своим законам, создает собственную культуру, формирует корпоративное (общее) видение целей и путей их достижения и способно переформулировать цели деятельности. Функции менеджера при этом – непрерывное планирование «снизу вверх», постоянное уточнение приоритетов, стимулирование командной работы и коммуникаций временных и постоянных групп, мотивация и стимулирование ответственности каждого работника, поддерживающий контроль. Представления менеджера о возможностях людей также иные: люди любят работу, они являются творцами и обладают творческим потенциалом, способны управлять своей деятельностью, принимать ответственность и контролировать себя в соответствии с поставленными целями. Эту точку зрения определяют как концепцию Y (Мак-Грегор Д.М., 1960).

Эвристический смысл рассмотренных подходов в том, что ни один из них не может считаться абсолютно истинным и их эффективность зависит от конкретных условий (К.М. Ушаков, 1995). Для менеджера, конструирующего собственное управленческое поведение, этот вывод является фундаментальным. Действительно, на начальном этапе создания и становления образовательное учрежденное часто, реализует внешне заданные цели, подчиняя им автономные устремления и амбиции, чтобы сохранить себя. Однако в дальнейшем, когда стабилизируются отношения, оформится организационнопедагогическая структура, укрепится статус, происходит дифференциация интересов и групп, формируется определенная субкультура, складываются собственные цели, которые могут существенно отличаться от первоначальных.

Таким образом, с развитием образовательного учреждения необходимо изменять и представления о нем как объекте управления. Если в период становления менеджер более сориентирован на власть, силу, контроль, то в дальнейшем по мере стабилизации состояния и перехода в режим функционирования или функционирования развития ориентирами для менеджера будут компетентность, личные достижения и личная ответственность всех в образовательном учреждении.

Иначе говоря, концептуальное представление об учреждении образования не может быть раз и навсегда заданным. Оно должно изменяться с развитием учреждения. И от этого в большой мере зависит эффективность управленческих решений.

Еще один немаловажный фактор успешности управленческой деятельности – индивидуальная «гипотеза» менеджера в отношении личностных особенностей людей, работающих в образовательном учреждении. Она играет роль своеобразной «теории», явно или неявно выраженной, опираясь на которую, менеджер принимает решение о том, как вести себя по отношению к коллегам и подчиненным, как лучше всего влиять на людей с учетом их личностных качеств.

В управленческих теориях (X. Кнудсон и др., 1973; К.М. Ушаков, 1995) выделяют следующие четыре личностных типа людей, находящихся в подчинении:

  • рационально-экономическая личность;
  • социальная личность;
  • самоактуализирующаяся личность;
  • сложная личность.

В соответствии с этим индивидуальная «гипотеза» менеджера может опираться на какое-либо из этих базовых представлений.

«Гипотеза» экономически ориентированной личности

Суть ее определяет следующая управленческая логика менеджера:

– Мысли и действия человека определяет его стремление сделать собственную экономическую выгоду максимальной.

– Основной инструмент воздействия на людей – экономические стимулы и различные варианты материального поощрения.

– Можно манипулировать людьми, т. к. экономические рычаги в руках менеджера.

– Основной упор в управлении – на решение производственных задач; необходимы четкое планирование, организация деятельности (указания, инструкции, директивы), контроль исполнения, экономическая мотивация (индивидуальное стимулирование, соревнование с коллегами, поощрения за успехи в соревновании).

«Гипотеза» социально ориентированной личности

Сущность этого подхода состоит в следующем:

– Ведущий мотив действий человека – удовлетворение социальных потребностей (стремление к сопричастности и поддержке в референтной группе – семье, профессиональном объединении, коллективе учреждения и т.п.).

– Основной рычаг влияния на людей – развитие социальных взаимоотношений (конференции, «круглые столы», совместные празднования, культпоходы и т. п.), создание правильного группового мнения и опосредованное воздействие на людей через референтную группу (коллектив), через мнение коллег.

– Манипулирование если и возможно, то в отношении референтных для группы (коллектива) людей.

– Эффективное управление – то, которое адекватно социальным устремлениям людей, работающих в образовательном учреждении. Поэтому основной упор в управлении – на удовлетворение социальных потребностей работающих, не ослабляя внимания к решению производственных задач. Вместо экономической стимуляции, соревнования и контроля следует принимать методы мотивации референтных групп, развивать у сотрудников ощущение принадлежности к группе и успешной работы в ней, организовывать коммуникации между отдельными людьми и группами, демонстрируя озабоченность потребностями подчиненных, облегчая решение производственных задач, организуя и поддерживая работу групп и их усилия по планированию, разработке деятельности, контролю.{/mosregread}

«Гипотеза» самоактуализирующейся личности

Сущность этой «гипотезы» в следующем:

– Человек, у которого в достаточной мере удовлетворены все потребности, стремится к самоактуализации, т.е. желает стать тем, кем он может стать (А. Маслоу, 1987), поэтому люди, работающие в «благополучном» учреждении, стремятся к самореализации в профессиональной деятельности, хотят стать профессионалами и приобрести большую автономию.

– Главные мотивы – внутренние (стремление к самосовершенствованию, к реализации собственных идей и т.п.), внешние стимулы и угрозы, ограничивающие нормы, культурные стереотипы разрушают стремление к самоактуализации.

– Главный упор в управлении – сформулировать стратегические и оперативные цели, определить меру ответственности и дать человеку шанс, обеспечивая материальную поддержку сотрудников, их социальные контакты, признание в коллективе, профессиональный рост, делая их работу привлекательной, давая возможность реализовывать собственные идеи и поощряя успешное выполнение частных задач, поставленных людьми самостоятельно.

«Гипотеза» сложной личности

Это совокупность представлений менеджера о подчиненном как о сложной личности, у которой мотивы деятельности прихотливым образом переплетены и потребности зависят от конкретной ситуации (К.М. Ушаков, 1995).

Очевидно, что правильных или неправильных «гипотез» не существует. Вопрос заключается лишь в том, какие из взглядов адекватны и наиболее соответствуют ситуации.

Итак, социокультурные макрофакторы, организационная культура, способы ее существования в конкретном образовательном учреждении, представления менеджера об учреждении образования как объекте управления и базовая «гипотеза» в отношении личностных качеств людей – все это показатели, которые обусловливают эффективность деятельности менеджера, а их учет делает управленческие решения культуросообразными.

Табарданова Т.Б.,
Ульяновский ИПК и ПРО


1 Вопросы подготовки менеджеров образования: управление изменениями: Учеб. пособие для системы дополнительного профессионально-педагогического образования/ Авт. кол.: Т.Г. Бедешко, А.В. Зеленцова, А.Н. Кузибецкий и др.; Под ред. А.Н. Кузибецкого. – Волгоград: Перемена, 1998. – 132 с., С. 79.