Инновации и эксперимент в образовании

Управлять большим количеством людей можно, но будет ли это эффективно, не будет ли это управление сверх сил, не занимается ли директор подчас «оперативкой»?

Формирование организационной структуры управления – актуальная задача современного этапа адаптации всех организаций (в том числе и школы) к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Для того чтобы эффективно достигать цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношение и поведение работников. Организационная структура – это способ организации управления, способ распределения имеющихся ресурсов, способ распределения управленческой энергии наиболее оптимальным, наилучшим для достижения целей образом. Это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Разделение труда в организации направлено на дифференциацию функций между отдельными структурными единицами.

{mosregread}Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. В течение целого ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников. Увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя.

В школе сложилась традиционно структура, которую можно назвать плоской, когда все субъекты управления, начиная с заместителей и заканчивая техническим персоналом, напрямую подчинены только одному человеку – директору. Известно, что человек не может управлять эффективно больше, чем 9 людьми (семь плюс/минус два). Даже у Иисуса Христа было 12 Апостолов, но он был Богом. Управлять большим количеством людей можно, но будет ли это эффективно, не будет ли это управление сверх сил, не занимается ли директор подчас «оперативкой»? А когда же заниматься развитием организации, достижением целей, заявленных в стратегии? Еще с древних времен люди научились экономить свои ресурсы, ведь они не безграничны, и высвобождать их для более важных, стратегических задач.

Традиционно при такой структуре управления все решения принимает сам директор, а все остальные лишь выполняют его директивы. В этом случае можно говорить о централизации. Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации (школы), совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения в обществе сегодня требуют оперативной и целенаправленной реакции. Централизованные организации (традиционная школа), деятельность которых основана на принципах «команд и контроля», очень медленно приспосабливаются к любым изменениям, слабо реагируют на меняющиеся потребности потребителей, ограничены в творчестве и инициативе, малоэффективны, неконкурентоспособны. Время требует от нас децентрализации. А она, в свою очередь, требует такой организации управленческой деятельности, которая позволила бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, развиваются навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятия решений возрастают. Во-вторых, данная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, руководитель может проявлять больше самостоятельности. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие организации, к созданию команды единомышленников.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, службы, центры, отделы и др.). Такой подход к формированию организационной структуры принято называть департаментализацией. Многие учреждения группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках организации. Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности. Соответствующие структурные подразделения при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем.

Для наиболее эффективного (с оптимальным использованием ресурсов организации) достижения целей, заявленных в стратегии развития школы, должна быть разработана адекватная ей организационная структура. Проектирование организационной структуры – это проектирование распределения функций и задач между людьми так, чтобы они наиболее эффективно выполнялись, чтобы цели были достигнуты.{/mosregread}

Для этого можно воспользоваться уже существующей технологией проектирования организационной структуры. Она состоит из нескольких шагов:

1. Создание рабочей группы по проектированию из числа руководителей школы и активных педагогов.
2. Утверждение целей и графика работы группы.
3. Определение функций (по технологии оргконструктора).
4. Структурирование всех функций в функциональные блоки.
5. Называние блоков. Функциональная структура.
6. Определение структурных подразделений школы по функциональным блокам.
7. Проектирование структурных подразделений. Организационная структура.
8. Определение персоналий в соответствии со структурой.

Организационный конструктор (оргконструктор):

1. Участник рабочей группы записывает каждую функцию на отдельную карточку.
2. Все карточки раскладывают на столе, они читаются, анализируются.
3. Все вместе складывают получившиеся карточки-функции по блокам – темам.
4. Каждому блоку присваивается название – основная функция, она вбирает в себя все остальные функции из блока.
5. Получается функциональная структура.

Потеряева Лариса Владимировна,
директор МОУ СОШ №170
г. Новосибирск